Этапы родов (как вести себя на каждом этапе, что можно и чего нельзя делать, как уменьшить болевые ощущения) Роды, что надо знать. На каждом этапе – строгий контроль

Всем известно, что компания движется по определённым циклам, их можно сравнить с циклами жизнедеятельности человека. У компании тоже есть этап зарождения: как только у предпринимателя появилась какая-либо идея, он начинает искать деньги или вкладывать свои. На многих этапах цикл может прекратиться, а компания – уйти с рынка. Это может произойти и на стадии её зарождения, если не хватает сил или денег на то, чтобы воплотить идею.

Красными зигзагами на этой схеме отмечены наиболее опасные периоды в развитии компании. Необходимы определённые навыки эффективного управления финансами, чтобы преодолеть эти опасные периоды.

Если период «Младенчество» благополучно завершён, начинается период «Интенсивная деятельность». В компанию начинает поступать прибыль, а у руководителя появляется ощущение, что фирма непобедима. Затем наступает этап «Зрелость», когда к управлению компанией подключается административный ресурс. После этапов «Расцвет» и «Стабильность» начинается спад в жизненных циклах компании.

Как управлять финансами на каждом этапе развития компании

Цикл развития по Адизесу	1.Бюджетирование	2.Система ПЛОТЛИ	3.Автоматизация бизнеса	4.Кто управляет финансами	5.Дефицит/профицит бюджета
1.Рождение компании	Отсутствует	В сектор СИ направлять более 40% прибыли	Отсутствует	Собственник бизнеса	Дефицит денежных средств
2.Младенчество	Гибкий бюджет, который постоянно нужно корректировать. За основу берем пессимистический сценарий	Инвестиции в собственный бизнес	Отсутствует	Собственник бизнеса	Дефицит денежных средств
3.Интенсивная деятельность	Гибкий бюджет	Необходимо вкладывать деньги в сектора СИ и РК	Частичная автоматизация бизнес-процессов. Необходимо понимать, что нужно автоматизировать (денежные потоки, складской учёт и т.д.)	Собственник бизнеса	Бюджет профицитный
4.Зрелость	Гибкий бюджет		Внедрение управленческого учёта		Бюджет профицитный
5.Расцвет	Агрессивный бюджет	Инвестиции в собственный бизнес. РК сформирован.Появляются РМ		Специалисты по финансам с опытом работы	Бюджет профицитный
6.Стабильность	Агрессивный бюджет	Портфельное инвестирование. РК сформирован.Определен перечень РМ	Управленческий учёт автоматизирован	Специалисты по финансам с опытом работы	Бюджет профицитный

Время, которое занимают эти жизненные цикли развития компании по Адизесу, индивидуально для каждой компании. Например, компания может долго находиться на этапе «Интенсивная деятельность», а может провести сто лет на пике, в цикле «Стабильность». Важно определиться, какую стратегию и инструменты вы выберете для развития компании.

Продолжение

Цикл развития по Адизесу	6.Финансовая структура	7.Финансовые знания собственника	8.Разработка стратегии	9.Финансовый контроль
1.Рождение компании	Отсутствует	Достаточно базовых знаний
2.Младенчество	Отсутствует	Необходимы знания по бюджетированию	Нет стратегии, но появляются прогнозы	Отсутствует финансовый контроль
3.Интенсивная деятельность	Формируется финансовая структура (есть кассир, бухгалтер и т.д.)	Необходимо получить
4.Зрелость		Обширные знания в управлении финансовыми показателями	Составляется финансовая стратегия бизнеса	Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте
5.Расцвет	Рекомендуется полностью сформировать финансовую структуру (прописать должностные обязанности и т.д.)	Обширные знания в управлении финансовыми показателями	Составляется финансовая стратегия бизнеса	Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте
6.Стабильность	Рекомендуется полностью сформировать финансовую структуру (прописать должностные обязанности и т.д.)	Обширные знания в управлении финансовыми показателями	Составляется финансовая стратегия бизнеса	Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте

Подробнее мы разбираем систему ПЛОТЛИ в

В предыдущих статьях уже поднимался вопрос, что является задачей жизни человека, в чем ее смысл, как выбрать жизненный путь, к каким целям стремиться. Сейчас давайте подробнее рассмотрим, что входит в цели и задачи человека на каждом этапе его жизни. Что нужно человеку для счастья в тот или другой жизненный период?

Возрастные стадии развития человека как личности, и что можно считать критерием их успешности , результативности:

1. Младенчество (первый год жизни) - Доверие к миру.

Младенец в этот период должен сформировать базовое доверие к миру, только в этом случае взрослый человек будет чувствовать естественную уверенность, и воспринимать мир как безопасное, стабильное место, а людей как заботливых и надежных. Это чувство доверия лишь частично сознается в период младенчества.

Степень развития у ребенка чувства доверия к другим людям и миру зависит от отношения к нему матери. Недоверие формируется, если ребенок не был желанным, или мать находилась в послеродовой депрессии, испытывала и проявляла тревогу, беспокойство или у нее были сложные отношения с отцом ребенка и младенец не получал должного внимания, заботы, чувства любви. Считается, что дети ничего не понимают в этом возрасте – большинство людей и впрямь не могут припомнить первые годы своей жизни, но эта информация закрепляется на уровне эмоций, мировоззрения, смутного чувства беспокойства или, наоборот, внутренней гармонии. Человек доверяет другим людям так же, как он доверял когда-то своей матери, потому что она является первым “образцом, представителем” мира людей, и эти впечатления остаются в бессознательной памяти. Многие люди живут с чувством тревоги всю жизнь, не понимая ее источника, винят себя, других, но чаще всего бывают далеки от истины. Но есть хороший момент – чувству безопасности , доверию к миру можно научиться и позднее, правда это будет уже сложнее, чем в первый год жизни.

2. Раннее детство. (2 - 3 год жизни) - Самостоятельность, самоконтроль.

Успешное прохождение этого этапа жизни зависит от готовности родителей постепенно предоставлять детям свободу самим контролировать свои поступки. Именно в этом возрасте ребенок впервые делает упор на “Я сам”, и стремится к достижению определенной самостоятельности. В случае если родители постоянно чрезмерно опекают ребенка или остаются глухими к его потребностям, у него появляется либо преобладающее чувство стыда перед другими, либо сомнения в своей способности контролировать окружающий мир и владеть собой. Вместо того чтобы быть уверенными в себе и ладить с окружением, такие дети думают, что другие пристально их рассматривают, относятся с подозрением и неодобрением; или же они считают себя совершенно несчастными. Дети с неустойчивым чувством доверия могут на стадии самостоятельности стать нерешительными, робкими, могут бояться отстаивать свои права, так что будут искать помощи и поддержки у окружающих.

3. Дошкольный возраст (4 - 6 лет) - Активность без страха ошибки.

Это возраст, когда дети начинают чувствовать, что их воспринимают как людей и считаются с ними и что жизнь для них имеет цель. Дети энергично обучаются и начинают строить планы: "Я – тот, кем я буду”.

В социальном и эмоциональном отношении созревание личности включает в себе новые способы оценки мира и своего отношения к нему. Молодые люди могут придумывать идеальные семьи, религии, философские системы, общественные устройства, а потом сравнивать и сопоставлять задуманное с весьма несовершенными личностями и организациями, знания о которых они почерпнули из собственного небольшого опыта.

Кризис цельности чаще всего характеризуется неспособностью выбрать карьеру или продолжить образование. Многие подростки, страдающие от присущего этому возрасту конфликта, испытывают пронзительное чувство своей бесполезности, душевного разлада и бесцельности. Они ощущают свою неприспособленность, отчужденность и иногда кидаются в противоположную сторону той, что настойчиво предлагают им родители и сверстники.

Положительное качество, связанное с успешным выходом из кризиса периода юности – это верность, т.е. способность молодого человека быть верным своим привязанностям и обещаниям, несмотря на неизбежные противоречия в его системе ценностей.

6. Ранняя зрелость. (20-30 лет) - Любовь и верность.

В целом это начало взрослой жизни, период ухаживания, раннего брака и начала семейной жизни. В течение этого времени молодые люди обычно ориентируются на получение профессии и "устройство" . Только теперь человек по-настоящему готов к близким отношениям с другим человеком. До этого времени большинство отношений с противоположным полом были мотивированы поиском цельности, подлинности Я. Для того, чтобы находиться в истинно близких отношениях с другим человеком, необходимо, чтобы к этому времени у личности было определенное осознание того, кто он и что собой представляет. Напротив, подростковая "любовь" может оказаться ничем иным, как попыткой понять себя, используя для этой цели другого человека. Главная опасность на этапе жизни заключается в излишней озабоченности собой или в избегании близких отношений . Неспособность устанавливать отношения, основанные на чувстве доверия, ведет к чувству одиночества. Эти люди ограждают себя от любого проявления настоящей вовлеченности в отношения, потому что повышенные требования и риск, связанные с близостью, представляют для них угрозу. Им также свойственно занимать позицию отчужденности и незаинтересованности в отношениях с коллегами. Положительным критерием прохождения этого этапа является любовь, как способность вверять себя другому человеку и оставаться верным этим отношениям, даже если они потребуют уступок или потери части свободы. Этот тип любви проявляется в отношениях взаимной заботы, уважения и ответственности за другого человека.

7. Средняя зрелость (30 - 70 лет) - Забота о других.

Основной задачей этого этапа жизни является забота о будущем благополучии человечества. Забота происходит из чувства, что кто-то или что-то имеет значение; забота – это психологическая противоположность безразличию и апатии. Она представляет собой расширение взятых на себя обязательств заботиться о людях, результатах и идеях, к которым человек проявляет интерес. Являясь важным условием зрелости, забота представляет собой не только чувство долга, но и естественное желание внести свой вклад в жизнь будущих поколений. Она подразумевает заботу более старшего поколения о тех, кто придет им на смену – о том, как помочь им упрочиться в жизни и выбрать верное направление. Забота присуща не только родителям, но и тем, кто вносит свой вклад в воспитание и руководство подрастающим поколением. Сюда также входят новые технические изделия, творческие идеи и произведения искусства.

Те взрослые люди, основным предметом заботы которых являются личные потребности и удобства, они не заботятся ни о ком и ни о чем, лишь потворствуют своим желаниям, чувствуют "кризис старшего возраста". Он выражается в чувстве безнадежности, бессмысленности жизни .

8. Зрелость - Целостность, мудрость.

Для фазы зрелости характерно осмысление и оценка всех стадий развития Я. Чувство целостности, сохранности своего Я проистекает из способности человека оглядеть всю свою жизнь и сказать себе: "Я доволен".

На противоположном полюсе находятся люди, относящиеся к своей жизни как к череде неосуществленных возможностей и ошибок. Недостаток или отсутствие цельности проявляется у этих людей в скрытом страхе смерти, ощущении постоянной неудачливости и озабоченности тем, что "может случиться".

Rating 5.00 (2 Votes)

У каждого человека, имеющего отношение к продажам, есть свое представление о хорошем коммерсанте. Если попросить описать хорошего продавца, вы услышите массу разных слов, но по сути все их можно будет свести к умению общаться с внешним миром и результатами прошлых сделок. В целом это конечно верно, но все это мало помогает в практической деятельности, будь то подбор коммерческого персонала, развитие вашего отдела продаж или корректировка коммерческой стратегии. Посему, если вы попросите специалиста отдела кадров, уверенно отвечавшего на вопрос о хорошем продавце, описать профиль позиции «торговый представитель», то скорее всего заставите его крепко задуматься. Равно как и попросив торгпреда сформулировать план его профессионального развития на три года.

Сформулирую свое личное виденье о минимальных компетенциях, необходимых коммерсантам на разных этапах их профессионального развития. Вряд ли эта статья будет полезна коммерческому директору с двадцатью годами стажа в продажах, но хозяевам малого и среднего бизнеса, кадровикам, рекрутерам и обычным линейным продаванам почитать ее точно стоит. Не ищите в ней откровений, это просто попытка систематизировать довольно тривиальные вещи. Сначала я попытался найти готовый материал на данную тему в Сети по типовым запросам вроде «знания и умения для продавца» или «требования к торговому представителю», но ничего путного сходу не нашел. Это и привело меня к мысли, что данная тема мало раскрыта. Но это и не удивительно в российских реалиях, так как наука о продажах у нас исторически слабо развита.

Ступени карьеры

Классическая карьера коммерсанта строится примерно по одной и той же схеме. Могут быть вариации в названии должностей, в зависимости от размера бизнеса и его характера, но в целом все примерно так:

Безусловно, из есть масса исключений, но на больших числах статистика покажет примерно эти цифры. В последнее десятилетие темпы развития бизнеса очень выросли, и в некоторых небольших компаниях карьера может идти значительно быстрее. Но это не повод пессимизма по отношению к изложенному выше, а повод задуматься о реальных компетенциях 25-летних людей, которые указывают в резюме, что работали коммерческим директором. О возможных методах ускорения своего карьерного роста в коммерции можно почитать в отличной статье «Пособие по выживанию для молодого продавана» . Хочется также отметить, что я не верю в рост компетенций коммерсанта на основе только практического опыта или только образования. Реальные правильные навыки – это сплав верной теории и интенсивной практики в реальном бизнесе. И основное следствие из этого заключается в том, что торговый представитель, стоящий на более высокой карьерной ступеньке, обязан уметь делать все то, что умеют коллеги на ступени ниже него. В этом смысле система «прошел весь путь от токаря до политбюро» мне нравится, она показывает свою жизнеспособность в продажах.

Ключевые компетенции

Итак, теперь обзорно пройдемся по набору компетенций, необходимых на каждой позиции коммерческой карьеры. Что должен по минимуму уметь делать человек на каждом уровне?

Специалист по телемаркетингу / Младший торговый представитель

Находить и анализировать информацию, относящуюся к продажам.
Вести переговоры, обрабатывать возражения и закрывать сделки.
Реализовывать продукты и услуги удаленно.
Создавать новые коммерческие возможности и квалифицировать новые первичные обращения.
Разрабатывать коммерческие предложения и спецификации.
Стимулировать коммерческий персонал.
Обеспечивать соответствие действий компании юридическим, этическим и регуляторным стандартам.

Торговый представитель

Реализовывать продукты и услуги на выставках, конференциях, торговых ярмарках.
Реализовывать продукты и услуги при личном общении с заказчиком.
Проводить коммерческие демонстрации и презентации.
Использовать актуальные технические инструменты для ежедневных коммерческих активностей.
Контролировать доставку продуктов и реализацию услуг с целью нахождения возможностей для допродаж и перекрестных продаж.

Старший торговый представитель / Менеджер по ключевым клиентам

Реализовывать продукты и услуги на международных рынках.
Устанавливать коммерческие цели и прогнозировать продажи.
Развивать стратегические отношения с ключевыми заказчиками.
Анализировать коммерческий потенциал заказчиков.

Руководитель отдела продаж / Территориальный торговый директор

Управлять коммерческими территориями и портфелями.
Разрабатывать, внедрять акции и специальные предложения.
Администрировать коммерческие технические и методологические инструменты.
Планировать коммерческие действия.
Контролировать и обрабатывать информацию для коммерческого планирования.

Коммерческий директор / Региональный торговый директор

Разрабатывать коммерческие стратегии и планы.
Определять коммерческие приоритеты внутри портфеля продуктов и услуг компании.
Уточнять коммерческую стратегию и практики в соответствии с закупочными политиками конкретных заказчиков.

Итого на все пять основных этапов карьеры всего 24 базовые компетенции. Не мало ли? Не мало. Потому как за каждой этой компетенцией стоит отдельный большой список умений и знаний. Ниже я раскрою подробно список по одной компетенции, а пока хочу предложить вам сценарии использования уже изложенной информации:

Составление профилей позиций и описаний вакансий, которые будут адекватно выглядеть со стороны профессиональных кандидатов, находящихся на нужной стадии коммерческого развития.
Установка сравнительных критериев оценки качества существующего персонала.
Составление плана развития компетенций персонала.
Анализ проигранных сделок в разрезе ошибок, связанных с недостатком конкретных компетенций.

Что значит «Реализовывать продукты и услуги удаленно»

Разберем одну из шести пунктов, которые включает профиль телемаркетера или младшего продавца. Чтобы профессионально и результативно реализовывать продукты и услуги удаленно, специалист по должен быть способен:

Определять цели для продажи товаров и/или услуг как за счет исходящих, так и входящих контактов.
Использовать публичные базы данных или предоставляемые предварительные контакты и выделять из них те, которые наиболее вероятно могут привести к продажам.
Оценивать потенциал каждой коммерческой перспективы и приоритезировать контакты в соответствии со возможным объемом бизнеса и вероятностью успешного закрытия сделки.
Планировать коммерческие контакты, определять, как получить информацию о клиентах и на основе нее готовить ключевые коммерческие посылы.
Где возможно, выбирать наиболее подходящую форму контакта с клиентом.
Использовать структурированные опросники-сценарии, чтобы получать информацию от потенциальных клиентов об их потребностях.
Использовать структурированные сценарии, чтобы объяснить основные преимущества использования ключевых продуктов и/или услуг, а также продемонстрировать их совместимость с потребностями заказчика.
Объяснять ценность продуктов и/или услуг, интерпретировать реакции потенциального клиента на них, и определять на основе этой интерпретации, как лучше достигнуть прогресса в процессе продажи.
Максимально эксплуатировать уникальное торговое предложение и точки дифференциации продукта в процессе общения с заказчиком.
Интерпретировать сигналы готовности к покупке, которые демонстрируются заказчиком и релевантно действовать в ответ на них для завершения каждого этапа продажи.
Работать с запросами и возражениями клиентов в четкой и корректной манере.
Гарантировать, что форма связи соответствует типу контакта в работе.
Определять основу интереса клиента и его общие требования.
Находить возможности для дальнейших допродаж и перекрестных продаж до закрытия текущей сделки.
Получать подтверждение со стороны клиента и закрывать сделку.
Использовать все возможности, чтобы развивать позитивные отношения с клиентами и определять пути дальнейших контактов с ними.
Получать обратную связь от клиентов, их реакцию на продукты и/или услуги и передавать соответствующим специалистам в своей организации.

Для этого он должен знать и понимать:

Правовые, нормативные и этические ограничения, связанные с продажами с использованием телефона или других технологий, а также приобретением и использованием любых списков контактов и баз данных.
Нормативные требования, связанные с оформлением документации по сделкам с покупателями.
Организационные процедуры и практики, связанные с продажами.
Важность защиты бренда, имиджа и репутации компании в процессе продажи.
Коммерческие цели и планы организации в части контактов по телефону.
Текущую деятельность конкурентов, актуальные продукты/услуги и последние события на целевых рынках компании.
Цикл продаж и то, как он помогает коммерческим специалистам структурировать и развивать свои коммерческие контакты.
Разницу между входящей и исходящей продажей.
Различные ситуации, в которых удаленная продажа является подходящей, и преимущества и недостатки продажи по телефону по сравнению с другим технологиям.
Разница между активной и реактивной продажей.
Методы, которые можно применять в дистанционной продажах, в том числе перекрестные продажи, допродажи и продажи дополнений.
Методы для оценки максимального и минимального потенциала бизнеса и того, как расположить по приоритетам предварительные контакты в соответствии со стоимостью и вероятностью закрытия сделки.
Вербальные, невербальные, прослушивающие и опрашивающие техники, подходящие для удаленных продаж.
Как использовать телефонную систему и другие технологии, доступные в организации.
Как выбрать наиболее подходящую форму контакта для конкретного клиента.
Соответствующие нормы этикета при использовании социальных медиа или других технологий.
Стоимость продуктов и/или услуг и способы их продажи.
Уникальные торговые предложение, точки дифференцирования продукта и способы их подчеркнуть.
Как вовлечь контактное лицо на стороне клиента в развитие и закрытие сделки.
Диапазон типичных реакций, демонстрируемых клиентами, и способы конструктивной работы с ними.
Как уважительно, конструктивно и эффективно преодолеть возражения клиента.
Методы для закрытия сделки на разных этапах процесса продаж.
Как оценивать и измерять успешность контактов с клиентами.

Всего 41 пункт с сухой информацией, за каждым из которых стоят дни обучения и месяцы практики. Многие из этих навыков и знаний входят, конечно, в состав других общих компетенций, но уже на первом этапе карьеры продавец должен уметь очень многое. Большинство из продацов при этом работает по наитию, накапливая способности методом проб и ошибок. Это основная причина слишком длинного цикла «коммерческого прогрева» у новых сотрудников отдела продаж. Если бы специалист задался целью системно развить эти навыки, то объемы его продаж вышли бы на требуемый уровень значительно быстрее. Потому как по каждому отдельному навыку и области знаний существует море учебной литературы, видеолекций и тренингов.

Если вы имеете отношение к управлению продажами, попробуйте так же подробно расписать компетенции своего персонала. Обещаю вам массу открытий. Если вы коммерсант, сделайте это для себя самого и постарайтесь оценить, насколько вы сильны в каждом навыке. Анализируйте причины поражения в сделках в разрезе недостатка конкретных навыков и выбирайте те, развить которые наиболее критично. Вот вам и план для дальнейшего саморазвития. А изучая компетенции, которые нужны на следующем уровне карьеры, вы быстрее найдете общий язык со своим боссом, рекрутерами и просто коллегами по цеху.

Для описания развития организации как нельзя лучше подходит метафора реки. Сначала это маленький упорный ручеек. Постепенно ручеек расширяется и становится все более мощным потоком. Где-то река проходит в горах, превращаясь в шумную сильную горную речку, полную камней и опасностей. А сейчас это спокойная равнинная речка, несущая свои воды размеренно и чинно. Где-то она широкая, где-то узкая, где-то бежит быстро, а где-то – медленно.

Если мы соберемся плыть по этой реке, нам важно четко понимать, какая река в месте, где мы собираемся сплавляться, чтобы верно подобрать лодку и снаряжение, подготовиться.

Например, если мы считаем: что впереди нас ждет извилистая, но безопасная река и отправимся в летних шортах и футболке на простой лодке, а после очередного поворота река станет быстрой и ледяной, нам непросто будет справиться с потоком и не так много шансов выжить.

Так и с организацией. Например, мы видим, что сотрудники нашей компании мало делятся информацией друг с другом, конфликтуют, много увольнений, новые сотрудники редко остаются работать после испытательного срока. В чем причина? Как объединить команду, улучшить психологический климат в коллективе. Организовать тренинг по командообразованию? Но он не исправит системные ошибки.

Первопричина подобной ситуации на каждом этапе развития организации своя. На этапе стартапа это может быть неверие в будущее компании, на этапе расширения – отсутствие понимания своих функций и функций коллег, непонимание особенностей взаимодействия.

На каждом этапе жизненного цикла организации перед командой встают разные задачи. И инструменты для их решения тоже нужны разные. В этой статье мы пройдем по каждому этапу развития организации (за основу возьмем организационную модель Дэвида Сиббета), разберем методы командного майнд-менеджмента, которые пригодятся на каждом из этапов:

О командной работе говорить еще рано. Вы только формируете команду. Но майнд-менеджмент вам очень даже пригодится. Ведь чтобы вашей идеей "загорелись", поверили в нее, необходимо донести эту самую идею просто, понятно и воодушевляюще. Как это сделать? Очень просто! Отбросьте в сторону PowerPoint, вооружитесь листом бумаги формата А3 и цветными карандашами (флип-чартом и маркерами, если планируете выступать перед большой аудиторией подробнее здесь и здесь Презентация в виде истории: сказка для взрослых).

Если вам все же милее компьютер, то обратите внимание на такие инструменты для создания презентаций как:

Mural.ly (mural.ly );
MindJet (mindjet.com );
ConceptDraw (conceptdraw.com );
Sparkol (sparkol.com ).

Еще стартапу нужен подробный бизнес-план. Его можно создать в виде интеллект-карты в ConceptDraw (или любая другая программа для создания интеллект-карт). Создайте карту, в которой будет собрана информация о предстоящем проекте: статьи, ссылки, идеи, мысли, расчеты и прочее. В одном месте, наглядно и удобно для работы. Установите программу на компьютере и на мобильном устройстве. Это позволит вам записывать все ценные идеи и быстро находить нужную информацию.

Стартап – это этап возможностей. Основной вид групповой работы на этом этапе - мозговой штурм. Стартапу нужно название, логотип, сайт, маркетинговая активность. Вам нужно создать доверие, определить необходимые ресурсы и начать активную лидогенерацию и продажи. Вы можете проводить мозговые штурмы как с помощью флип-чарта, так и с помощью он-лайн инструментов и программ. Например, можно провести мозговой штурм .

Удобно проводить мозговой штурм с помощью следующих инструментов:

MindJet (mindjet.com );
ConceptDraw (conceptdraw.com );
Rizzoma (rizzoma.com );
Mural.ly (mural.ly ).

Не забудьте учесть все возможности и риски. Например, с помощью

Инструменты группового анализа, которые будут вам полезны на этом этапе:

Матрица трендов;
Карта возможностей;
Конкурентный анализ;
Карта сегментов рынка.

2. Расширение.

Организация растет. Рано или поздно вы захотите создать стратегию. Как же без нее? Но не спешите. Сначала просто остановитесь, соберитесь всей командой и проанализируйте сделанное. На этом этапе важно провести сессию анализа текущей ситуации. Вы можете использовать такие техники как:

профиль команды;
финансовый профиль;
карта партнеров (Competitors-Complementors Map);
10 типов инноваций;
анализ рынка (5 сил Портера);
конкурентный анализ;
5 человеческих факторов;
карта сегментов рынка;
контекстные карты;
карта путешествия клиента;
PEST-анализ.

Проанализируйте историю компании с ключевыми топ-менеджерами и теми сотрудниками, которые работают в компании с самого начала, составляя ее костяк. Вы можете нарисовать историю компании. В этом вам помогут:

линия времени;
карта "эр";
корпоративная объясняшка xplainto.me .

Визуализируйте основные бизнес-процессы компании. Например, это могут быть: маркетинг и продажи; адаптация нового сотрудника. Составьте функциональные управленческие карты топ-менеджеров компании, затем менеджеров среднего звена и линейных менеджеров. Конкретизируйте роли каждого на сессии управления ожиданиями.

Сделали? Теперь можно переходить к стратегическим вопросам. Сформировать образ желаемого будущего вашей команде помогут методы:

«гостья из будущего»;
форсайт.

При создании стратегии создайте стратегический комитет – команду представителей разных подразделений, которые будут регулярно встречаться и отслеживать этапы создания и реализации стратегии. На встречах стратегического комитета найдите ответы на вопросы:

К чему мы стремимся?
Где мы будем играть? Рынки, регионы, потребительские сегменты, каналы сбыта.
Как мы выиграем? В чем мы уникальны? Наше ценностное предложение.
Какие возможности нам необходимо использовать?
Какая система менеджмента для этого необходима?

Запланируйте регулярные встречи для корректировки стратегии. На этих встречах вы будете отслеживать ее выполнение. Желательно, чтобы стратегический комитет встречался не реже одного раза в квартал.

После того, как сформулирована и записана стратегия, визуализируйте связь между стратегией и корпоративной культурой компании (создайте визуальную историю).

Можно переходить к стратегическому плану. С помощью каких шагов вы планируете выполнить стратегию?

Вы можете провести одну или несколько из следующих сессий командного майнд-менеджмента:

сессия создания стратегической дорожной карты;
сессия формирования стратегической платформы;
сессия создания стратегического плана;
сессия создания стратегической матрицы;
сессия создания матрицы стратегических инициатив;
сессия создания стратегических команд;
сессия создания и принятия плана действий по реализации стратегии.

Введите практику группового старта новых проектов, группового подведения итогов проекта и группового решения задач. Это позволит вам укрепить команду и всегда быстро реагировать на изменения.

3. Выделение бизнес-единиц.

На этом этапе организации нужен сильный лидер. Это этап развития, когда на первом месте стоит компетентность. Для дальнейшего успешного роста важно выделение бизнес-единиц и управляющей компании. При этом какие-то бизнес-единицы могут быть стартапами, какие-то находиться на других этапах развития.

Основа групповой работы на этом этапе – организация взаимодействия между управляющей компанией (или управляющим центром) и бизнес-единицами. В группе создайте:

карту стратегического видения организации в целом;
концептуальные карты организации (общие правила и принципы);
общую базу знаний;
карту инструментов поиска решений;
общую таблицу коллизий и рисков.

4. Регулирование.

Чтобы организация была управляемой, каждый сотрудник понимал свое будущее в компании, свои возможности и предъявляемые к нему требования, необходимы понятные и общепринятые правила игры. Если на предыдущих этапах правила игры в основном негласные («у нас так принято») и управление осуществляется «по понятиям», то сейчас пришло время добавить бюрократии в хорошем смысле этого слова. Бюрократия (от фр. bureau - бюро, канцелярия и греч. κράτος - господство, власть. Wikipedia.org ).

Создание правил игры в компании – длительный процесс, требующий постоянного внимания. Чтобы безболезненно внедрить новые правила в корпоративную культуру, активно применяйте командную работу.

Собирайтесь вместе и коллективно принимайте решения о том, что нужно прописать и задокументировать, а что – оставить в виде обычаев и ритуалов. Постоянно оценивайте практику применения новых правил, это поможет избежать «перебюрократизации». В этом вам помогут следующие инструменты:

встречи для составления списка работающих и неработающих регламентов и уточнения, какие регламенты еще нужны, а какие нужно отменить;
сессии управления ожиданиями для новых сотрудников;
стратегические мини-сессии для определения драйверов изменений;
сессии уточнения бизнес-модели;
сессии транслирования идей руководства компании;
сессии принятия изменений.

Обязательно все вместе сформулируйте ценности и миссию компании. Это важная групповая работа. Если вы хотите, чтобы ценности стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, выведите ценности компании из ценностей сотрудников.

Создайте ценностное ядро. Миссию сформулируйте, собрав самых лояльных и приверженных сотрудников. Вместе ответьте на вопрос, для чего существует компания, что она несет рынку, клиентам, сотрудникам.

На этом этапе важно в ходе групповой работы сформировать:

бизнес-модель компании;
функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (провести сессии управления ожиданиями);
функционально-процессную карту компании;
карту проектов компании;
оргструктуру компании;

5. Возрождение.

В какой-то момент вам или вашим коллегам может показаться, что компании нужно свежее дыхание. Вам захочется встряхнуть персонал, открыть новый бизнес, освоить новый рынок, запустить новый продукт или сервис. Одним словом, вновь ощутить предпринимательский азарт и энергетику стартапа.

В это время кто-то в компании может считать, что организация стала слишком большой, забюрократизированной и умирает. По Адизесу это этап старения. Но вы же не хотите, чтобы ваша компания состарилась и умерла? Чтобы этого избежать, важно добавить жизни. Как это сделать? Возродить организацию можно внеся в различные функции элементы организаций других этапов развития. Вспомните историю организации, повторите удачный опыт.

Проводите регулярные встречи для формирования визуализаций и историй достижений, новых целей и возможностей. Помимо ежегодных стратегических сессий не забывайте о ежемесячных собраниях для подведения итогов и постановки новых целей. Почаще зовите на подобные встречи ваших клиентов и партнеров.

Сотрудникам организации, которая находится на этом этапе, может не хватать свежих веяний, чтобы оставаться креативными. Используйте активно графические инструменты:

сессии анализа и визуализации организационных процессов;
построение карты процессов (с ключевыми шагами и ступенями);
регулярные встречи проектных групп (включайте в проекты сотрудников разных подразделений и разных уровней);
регулярные встречи инновационных групп;
корпоративные просмотры видео;
встречи для обмена опытом;
он-лайн встречи;
разбор кейсов с использованием методов визуализации;
совместное построение ментальных моделей, которые помогут всем думать процесс-ориентированно.

6. Слияние, поглощение, объединение.

На этом этапе роль командной работы увеличивается минимум вдвое. Две разные культуры, организации, находящиеся на разных этапах развития. Это большой стресс как для руководителей, так и для подчиненных. Начать лучше с уже известных сессий, на которых будут сформированы новые:

бизнес-модель компании;
функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (в ходе сессии управления ожиданиями);
функционально-процессная карта компании;
карта проектов компании;
оргструктура компании;
карты основных бизнес-процессов компании (обязательно: маркетинг, продажи).

Если же речь идет о новой бизнес-единице, то:

карта стратегического видения организации в целом;
ежегодные визуальные бизнес-планы для каждой бизнес-единицы (удобно использовать для этого графические шаблоны);
карты взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов;
концептуальные карты организации (общие правила и и принципы);
общая база знаний;
карта инструментов поиска решений;
общая таблица коллизий и рисков.

7. Трансформация.

Этот этап развития организации взаимосвязан с другими этапами. В такой организации много изменений. Это этап серьезных преобразований.

Преобразования, как правило, затрагивают все сферы развития организации. Для персонала это этап нестабильности. Снизить уровень тревожности и избежать саботирования изменений помогут сессии:

составления ментальных моделей нового пути (новой корпоративной культуры и работы);
создания графических визуализаций и видео, рассказывающих о новых возможностях;
визуализация стержневых правил компании (с наложением на линию времени, чтобы показать, что «мы не отступаем от стержневых принципов»);
совместное создание символа или логотипа изменений;
storytelling - групповое создание истории изменений (как было - как станет - что мы для этого сделаем);
обсуждение новых возможностей и рисков, которые нужно учесть.

Представленные этапы совсем не обязательно проходят в такой последовательности. Бывает, что организация проскакивает один или несколько этапов. Это лишь одна из возможных систем координат. Вы легко можете определить, на каком этапе находится ваша компания, какие задачи актуальны и подобрать подходящий метод групповой работы.

Более подробную информацию вы можете получить в наших

Ирина Чучуева, 27.8.2014

Первый этап: реализация первой модели прогнозирования

Разработка моделей прогнозирования начинается с выбора первой модели. Сейчас моделей много, материалов в открытом доступе на эту тему много. Обычно человек находит или что-то знакомое по университетским лабораториям (если оные были), или просто понятную статью, из которой ясно, как сделать первую версию модели.

Что важно на этом этапе?

Не бояться изучать программирование вместе с математикой, так как гибкие, точные и удобные алгоритмы проще написать самому, чем взять чужой, часто неудобный и его приладить к своей задаче.
Выбирать из моделей одну из популярных моделей (рекомендация , ), потому как их популярность является прямым следствием их эффективности, а также удобства разработки и использования.

Второй этап: доработка первой модели прогнозирования

По завершению первого этапа, то есть реализации своей первой модели, человек начинает ее накручивать. Причем процесс идет сугубо экстенсивно: он хочется все большее число нюансов учесть в модели, все больше исключений или нетиповых операций ввести в программный код.

Что важно на этом этапе?

Всегда следить за точностью прогноза . Сделал нововведение, тестируй - стало ли точнее? Сделал еще одно нововведение, тестируй! Нововведений появляются десятки, одно нововведение начинает влиять на другое, модель получается перегруженная, алгоритмы громоздкие, а в результатах начинает преобладать эффект overfitted (слишком подогнанная модель). Со временем удобство использования падает, так как модель все дольше считается. Рано или поздно обязательно наступает момент, когда добавление дюжины нововведений не повышают точности совсем.
Из всей этой экстенсивной работы, из всех исключений и нововведений, как золото из песка, нужно намыть то, что действительно повышает точность . Для того, чтобы это сделать, нужно на время остановиться и подумать, чтобы после на все нагроможденное «великолепие» программного кода взглянуть свежим взглядом. Именно в этой точке формируется первый значительный опыт разработки моделей.

Намыв золота, т.е. сократив алгоритм и сделав первый приемлемый вариант расчета, стоит остановиться и успокоиться! Вы - молодец!

Если ошибка есть величина требующая постоянной работы (например, изменяется характер временного ряда, требуется предельная точность и т.п.), то работа над алгоритмами скоро продолжится.

Третий этап: повтор первых двух этапов - продвинутая версия

Продолжение работы будет иметь характер второй итерации: берем первый «золотой» вариант алгоритма и начинаем в нем производить изменения. Изменения вносятся уже более грамотно, взвешено, эффективно - работа уже имеет интенсивный характер. Со временем получаем «навороченный золотой алгоритм», который со временем снова становится громоздок. После мы уже в «золотом песке» должны намыть «бриллиантов». И дальше до бесконечности… ибо нельзя прогнозировать с ошибкой, равной нулю.

Что важно на этом этапе?

Самое главное, чтобы между одной версией модели и другой, человек успевал переключаться, отвлекаться и отдыхать. Именно свежеть и ясность восприятия позволяют рождать новые идеи для развития модели .
Кроме того важно, чтобы человек не зацикливался на одной модели. Очень важно смотреть по сторонам: изучать другие модели, другие постановки задачи, пробовать их реализовывать , находить сильные и слабые стороны тех или иных моделей.

Совершенно все модели могут дать идею для развития одной конкретной модели, созданной для конкретной задаче. Надо лишь иметь свежий взгляд!

635

Ирина, большое спасибо за полезный обзор! Работаю в немецкой компании, занимаюсь в настоящее время докладом "Ловушки при разработке моделей прогнозирования". Так что для своих целей перевела ваш обзор на немецкий язык, делюсь переводом.

Erstellung der Vorhersagemodelle beginnt mit der Wahl des ersten Modells. Zur Zeit existieren sehr viele Modelle, gibt es genug Literatur im offenen Zugang. Gewohnlich lauft es so, dass der Entwickler anfanglich etwas nimmt, was ihm aus der Universitatszeit bekannt ist, oder einen verstandlichen Artikel, aus dem klar wird, wie die erste Version des Modells zu erstellen ist.

Kein Angst zu haben Programmieren und Mathematik zu lernen, weil es leichter ist flexible, genaue und bequeme Algorithmen selbst zu programmieren, als einen fremden Algorithmus zu nehmen, der zu der gegebenen Aufgabe nicht unbedingt passen wird.
Aus der Bandbreite der Modelle ein Modell nehmen, das fur die gestellte Aufgabe am haufigsten genutzt wird. Popularitat eines Modells ist eine direkte Folge dessen Effiktivitat, Bequemlichkeit der Entwicklung und der Anwendung.

Am Ende der ersten Entwicklungsstufe (Fertigstellung des ersten Modells) kann der Entwickler das Modell verfeinern und anpassen. Dieser Prozess verlauft ausserst extensiv: der Entwickler mochte mehr Nuancen und Ausnahmen im Modell erfassen und untypische Operationen in Programmcode einfuhren.

Was ist auf dieser Etappe wichtig?

Immer die Vorhersagegenauigkeit im Fokus halten. Nach jeder Neuerung wird ein Test benotigt, ob die Vorhersagegenauigkeit sich verbessert hat. Also nach jeder Neuerung - testen! Zu viele Neuerungen uberladen das Modell, die Algorithmen werden zu komplex, und in den Ergebnissen uberwigt der Effekt von Overfitting. Das Modell braucht mehr Rechenzeit und ihre Anwendungsfreundlichkeit sinkt. Dabei kommt bestimmt ein Punkt, wenn das Hinzufugen von neuen Parametern die Vorhersagegenauigkeit uberhaupt nicht verbessert.
Aus dieser ganzen extensiven Arbeit, aus allen neuen Features und Ausnahmen, wie Gold aus Sand zu gewinnen, werden nur diese ubernommen, die die Vorhersagegenauigkeit wirklich erhohen. Um dies richtig zu tun, muss man sich kurz aufhalten, uberlegen und alle diese "Pracht" mit einem frischen Blick ansehen. Genau in diesem Punkt bildet sich eine erste erhebliche Erfahrung in Modellenentwicklung.

Wenn genug "Gold gefiltert wird", Algorithmen gekurzt werden und erste tragbare Ergebnisse bereits erzielt sind, sollte man aufhoren und sich entspannen. Sie haben eine gute Arbeit geleistet! Wenn der Vorhersagefehler eine variable Grosse ist, die standige Anpassung des Modells benotigt (z.B. Datencharakter andert sich, Grenzgenauigkeit erzielt wird usw.), dann wird die Entwicklung bald fortgesetzt.

Diese Fortsetzung bildet die zweite Iteration: erste "goldene" Variante des Algorithmus wird genommen und angepasst. Die Anpassungen werden uberlegener und effektiver aufgenommen, die Arbeit tragt dabei intensiven Charakter. Mit der Zeit entsteht daraus ein "verkomplizierter goldener Algorithmus", der mit der Zeit wiederum sperrig wird. Danach mussen wir schon aus dem "goldenen Sand" die "Diamanten" gewinnen. Und so geht es immer wieder weiter, weil eine Vorhersagefehler gleich Null nicht existiert.

Was ist auf dieser Etappe wichtig?

Das Wichtigste ist, damit der Entwickler zwischen den zwei Modellversionen sich entspannen, erholen und umschalten kann, um immer wieder mit dem frischen Kopf die Modelle zu bewerten. Frische und Klarheit bringen neue Ideen fur die Entwicklung.
Wichtig ist offen zu sein und sich nicht auf einem Modell zu fixieren. Wichtig ist sich umzuschauen, welche Modelle und welche Aufgabenstellungen noch existieren; probieren diese zu implementiern; schwache und starke Seiten von verschiedenen Modellen zu erkennen; experementieren.

Vollkommen verschiedene Modelle konnen eine Idee geben fur Entwicklung eines konkreten Modells fur eine konkrete Aufgabe. Es ist nur notwendig einen frischen Blick zu haben!

Евгения Ашмарина, 10.10.2014

И в продолжение темы (взгляд скорее с перспективы data mining):

Ловушки при создании моделей прогнозирования: Чего делать не нужно

1. Примеры частых ошибок в моделях прогнозирования

чрезмерная подгонка модели под обучающую выборку (overfitting)
нерепрезентативные данные
недостаточная подготовка данных
недоработка топологии модели (feature design)

2. Прочие ловушки

Подробнее:

1. Примеры частых ошибок в моделях прогнозирования

Overfitting

Сложность модели должна соответствовать сложности рассматриваемой проблемы.
Статистический разброс данных (дисперсия) не обязательно является критерием сложности модели.
Аналогия к overfitting: "заучивание наизусть" - выявление правил, истинных для обучающей выборки, но неверных для генеральной совокупности данных.
Решение: скользящий контроль/кросс-валидация (cross validation).

Нерепрезентативные данные

Данные выборки должны обладать релевантными свойствами генеральной совокупности.
Выявлять и осторожно относиться к систематическим эффектам в данных: например, если имеются только "понедельничные данные".

Недостаточная подготовка данных

Даже немногочисленные выбросы в данных могут массивно влиять на результаты моделирования.
Внимательно относиться к отсутствующим значениям в рядах данных (missing values): они по-разному интерпретируются в зависимости от реализации модели.

Недоработка топологии модели

Подготовка и выбор включаемых в модель объясняющих переменных (features) часто более важна, чем выбор модели. Например, невключение дня недели в модель для прогноза потребления электроэнергии приносит больший ущерб качеству прогноза, чем выбор между линейной регрессией и кластерным анализом в качестве прогнозной модели.
Интуитивный критерий значимости объясняющих переменных: их значения изменяются при изменении значения целевой переменной и не изменяются при одинаковых значениях целевой переменной.
Выбор типа объясняющих переменных имеет значение: метрические (интервальные) переменные открывают больше возможностей для моделирования, чем неметрические (номинальные и ординальные).
Не сравнивайте груши с яблоками: помните про нормирование данных.

2. Прочие ловушки

Недостаточное сотрудничество внутри команды проекта (например, между статистиком, экспертом по предметной области и разработчиком ПО).
Интерпретируемость: выбор метода не соответствует запросам клиента. Если клиенту важно самостоятельно понимать прогнозную модель, создание разработчиками "черного ящика" его не удовлетворит, даже если при этом будет достигнуто хорошее качество прогноза.
"Модельная религиозность": убежденное предпочтение одной модели другим без сравнения альтернатив. Решение: помогают свежий взгляд со стороны, обмен точками зрения, мозговой штурм и другие креативные техники.