Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг. Сущность, задачи и функции контроллинга персонала - реферат Функции кадрового контроллинга

Аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".

Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:

С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач. Если у работник не демонстрирует должного уровня развитии ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня.

С другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.

Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Кадровый контроллинг – это современная концепция управления персоналом, ориентированная на анализ количественных показателей в интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

У кадрового контроллинга есть три основные функции , раскрывающие его сущность.

Первая функция – управления и контроля – направлена на проведение анализа эффективности задействования персонала и достигнутых результатов. Кроме того, в рамках этой функции необходима разработка гипотез о воздействии применяемых методов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность. Эти гипотезы применяются в дальнейшем как ориентир для принятия управленческого решения.

Эта функция контроллинга позволяет принимать решения, ориентируясь не на интуицию или советы учебников, а на конкретную ситуацию и конкретных людей.

Вторая, координационная, функция носит поистине глобальную цель. Ее суть состоит в том, чтобы по возможности наиболее конструктивно соединять все процедуры, связанные с управлением персоналом, начиная от мотивации и заканчивая обучением.

Третья функция направлена на создание и поддержку интегрированной базы данных по персоналу. А это уже, извините, информационные технологии. База позволяет без труда решать следующие задачи:
– Автоматизировать сбор необходимой кадровой информации.
– Фильтровать и анализировать поток оперативных данных о персонале так, чтобы информация несла в себе определенный смысл, необходимый для принятия управленческих решений.
– Получать быстрый и удобный доступ к обработанной информации, благодаря чему, несомненно, повышается мобильность действий руководства.

Осмыслив все три функции контроллинга, нельзя не прийти к выводу о том, что красной нитью системы является рефлексия, то есть осознание и осмысление решений. То есть контроллинг включает в себя методологию и методику максимально эффективной координации.

По мнению экспертов, внедрение кадрового модуля контроллинга требуется на предприятиях, где существует ярко выраженная функциональная структура. Конечно, в первую очередь это относится к предприятиям с численностью персонала свыше 600 человек, то есть крупным и средним. Такая необходимость использования кадрового контроллинга обусловлена относительной статичностью таких компаний и малой склонностью к изменениям.

Здесь система контроллинга реализует многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях это особенно актуально, так как позволяет обеспечивать прозрачность информационных потоков, что является принципиально важным в работе с персоналом.

Помимо размера предприятия, фактором, обуславливающим внедрение кадрового контроллинга, являются реорганизации. Разумеется, только в том случае, когда изменения касаются перестановки персонала и реорганизации самой функциональной структуры. В этом случае слияние разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов.

Кадровый контроллинг облегчит задачу управления и в условиях роста и спада жизненного цикла компании. В этот период перед руководителем встанут задачи, решать которые необходимо быстро, но в то же время результат решения будет виден со временем.

Наиболее важное в стратегии и развитии - показать, как решения, принятые в рамках одного проекта в отдельно взятом департаменте, влияют на работу организации в целом.

Крэг Уоттерс , президент компании Capsim Management Simulations Ins. (Норфилд, штат Иллинойс , США), специализирующейся на бизнес-симуляциях

После изучения темы студент должен знать:

? место кадрового контроллинга в системе управления современной организацией;
? структуру и содержание кадрового контроллинга;
? виды кадрового контроллинга и условия их практического применения;

уметь:

? формировать элементную структуру кадрового контроллинга и эффективные взаимосвязи между его подсистемами;
? использовать объективные закономерности кадрового контроллинга для повышения эффективности этого вида управленческой деятельности;

владеть

Понятийным аппаратом в области кадрового контроллинга.

МЕСТО КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться менеджер по управлению персоналом.

Структура контроллинга схематично представлена на рис. 1.1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Рис. 1.1.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый S WОТ- анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, насколько стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Аудит и управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

? достоверность;
? полнота;
? релевантность (существенность);
? полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
? понятность;
? своевременность;
? регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть разной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

? условия, в которых принимается решение;
? целевые критерии;
? набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
? последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт, если будет принято, то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис. 1.2.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

? контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
? контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
? контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
? контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
? контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);
? бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Рис. 1.2.

Т екущий контроль:

? контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
? мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели, что ему помогло, что помешало, каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Во-вторых, мировая экономическая система предъявляет обязательные требования к сертификации систем менеджмента в соответствии с международными стандартами, отличительной особенностью которых является применение контроллинга для успешного развития функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля), в том числе и развития функций управления персоналом.

В-третьих, успешная реализация стратегии управления персоналом определяется не только качеством планирования, но и эффективной организацией процесса контроля, направленного на регулирование основных параметров предметной деятельности с целью своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.

В-четвертых, принимать обоснованные управленческие решения в современной бизнес-среде становится все труднее в силу постоянно растущих информационных потоков и многовариантности возможных решений. В этой связи возникает потребность в инструментах информационной и методической поддержки систем управления, включая систему управления персоналом.

В условиях глобализации и интеграции отечественного рынка труда персонал организации выступает как ценный социоэкономический ресурс, стоимость профессиональных качеств и компетенций которого неуклонно возрастает благодаря овладению сотрудниками новыми знаниями, практикоориентированными навыками и умениями.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких, с учетом специфики системы управления персоналом. Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией. Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

Организационная структура службы контроллинга системы управления персоналом может быть построена по-разному. Для крупных предприятий необходимо образование специального подразделения (отдела, службы). Перед созданием службы контроллинга управления персоналом необходимо определить место службы в организационной структуре предприятия. Для использования службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, штабную. Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление). В этом варианте должностные лица службы контроллинга обладают правом руководящих приказов. Линейная структура направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня. Функциональная структура предполагает то, что по отдельным функциям управления, касающимся управления персоналом предприятия, формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления. К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности должностных лиц. Если же служба (отдел) контроллинга управления персоналом организуется как штатная единица, то руководитель подчиняется непосредственному руководителю предприятия.

Использование службы контроллинга управления персоналом путем штабной структуры предполагает, что должностные лица службы контроллинга вводятся в отдельных подразделениях. При этом каждое должностное лицо службы подчиняется начальнику службы, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других служб.

9. Набор (первичное привлечение) кадров. Сотрудничество с рекрутинговыми компаниями фирмами.

Пассивные методы

10. Отбор кандидатов на должность: задачи и методы. Проблемы прогнозирование будущей эффективности работы кандидата.

11. Первичное собеседование (виды, методы проведения).

12. Анализ работы (рабочего места, должности) с целью определения ключевых компетенций для должности. Профессиограммы, профессионально-квалификационные модели.

13. Тестирование при отборе персонала. Типы тестов, используемых в профотборе. Требования к валидности и надежности тестов, тестовым нормам.

14.«Ассессмент» как технология многосторонней оценки кандидатов на должность.

15.Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации.

16. Оценка и аттестация персонала. Критерии успешности профессиональной деятельности: виды, способы определения.

17. Мотивация и стимулирование трудового поведения персонала.

Теория потребностей Маслоу. Маслоу выделил пять групп потребностей (пирамида потребностей Маслоу)

18. Управление развитием персонала.

19.Карьера как стратегия трудовой жизни. Сущность карьеры: виды, этапы деловой карьеры.

20.Факторы успешной карьеры. Фазы развития профессионала. Основы управления карьерой.

21.Карьерные ориентации. Жизненный и карьерный циклы работника

22. Методические рекомендации по планированию карьеры. Самомаркетинг. Технология успеха в профессиональной карьере.

23. Понятие профессиональной пригодности и профессионального отбора. Этапы формирования профессиональной пригодности. Профессиональная ориентация.

24. Право и гарантия права работников на труд в условиях, соответствующих требованиям охраны труда. Основные понятия, используемые в охране и безопасности труда.

25. Обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда. Обязанности работника в области охраны и безопасности труда.

26. Расследование и учет несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

27. Надзор и контроль за охраной и безопасностью труда.

Раздел 10. Глава 35. Организация охраны труда

28. Инструкции по охране труда. Ответственность за нарушения требований охраны и безопасности труда.

29. Основные направления государственной политики в области охраны труда. Конституция рф, Трудовой кодекс рф об охране труда.

31. Субъекты трудового права. Основные права и обязанности работодателя. Основные права и обязанности работника.

32. Понятие трудовой дисциплины. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины: понятие, виды.

33. Понятие трудового договора. Виды трудовых договоров.

34. Содержание трудового договора. Порядок заключения трудового договора. Испытательный срок.

35. Порядок ведения трудовой книжки.

36. Понятие и признаки трудового коллектива с правовой точки зрения. Содержание понятия коллективного договора и его роль в регулировании трудовых отношений.

37. Заработная плата. Порядок и сроки выплаты заработной платы.

38. Индивидуальные и коллективные трудовые споры, порядок их разрешения.

40. Понятие и виды рабочего времени. Нормальная и сокращенная продолжительность рабочего времени. Время отдыха.

41. Надзор и контроль над соблюдением законодательства о труде.

42. Эволюция взглядов на поведение человека в организации. Предмет, цели и задачи науки об организационном поведении.

43. Понятие и основные модели организационного поведения.

44. Социально-психологический климат организации, факторы его формирования и методы поддержания.

45. Факторы групповой сплоченности и их влияние на поведение работников. Построение эффективных групп и команд.

46.Понятие, сущность и элементы организационной культуры.

47.Свойства, функции организационной культуры. Методы изучения организационной культуры.

48. Принципы и методы формирования организационной культуры.

49. Типологии организационных культур.

50. Благонадежность и лояльность персонала. Сопротивление работников организационной культуре компании.

51. Оплата труда персонала: основные понятия и определения. Макро- и микроэкономические теории оплаты труда персонала.

52. Нормативно-правовой механизм формирования трудового вознаграждения. Особенности формирования трудового вознаграждения высших должностных лиц компании (в России и в экономически развитых странах).

53. Организация оплаты труда персонала на предприятии. Оплата труда персонала в отраслях бюджетной сферы.

54. Прогрессивные модели оплаты труда персонала по результату (отечественный и зарубежный опыт).

55. Вознаграждение предпринимательского труда. Модели формирования и распределения доходов в малом предпринимательстве.

56. Комплекс документов по установлению трудовых правоотношений.

57. Комплекс документов по учету и движению персонала.

58. Систематизация и оперативное хранение документов по персоналу.

59. Становление и развитие кадровой службы в российских государственных учреждениях. Возрастание роли кадровой политики и становление системы управления персоналом.

60. Законодательные и нормативно-методические документы, регламентирующие деятельность служб управления персоналом. Регламентация работы с персоналом в учредительных и организационных документах.

3. Общие обязанности сотрудников. Раздел содержит перечень основных обязанностей работников организации, подлежащих исполнению ими в своей повседневной деятельности.

4. Общие обязанности администрации. Излагается перечень основных обязанностей администрации организации, подлежащих исполнению их в повседневной деятельности, в том числе:

5. Рабочее время и порядок его использования. Данный раздел содержит сведения о:

6. Ответственность сотрудников за нарушения. Порядок поощрения наиболее отличившихся. Раздел включает в себя два подраздела.

62. Служба персонала как стратегический бизнес-партнер организации. Организационная структура и численный состав подразделений по управлению персоналом.

63. Задачи и функции службы персонала на различных этапах развития организации.

64. Регламентация деятельности службы персонала. Комплекс документов по регламентации деятельности служб управления персоналом.

1. Стадия формирования:

2. Стадия интенсивного роста

3. Стадия стабилизации.

4. Стадия спада.

66. Оценка эффективности службы персонала. Личная эффективность менеджера по персоналу.

Вопрос 67. Виды и направления аудиторской деятельности. Узкая и широкая трактовки понятия «кадровый аудит». Направления кадрового аудита.

Вопрос 68. Причины использования организациями кадрового аудита. Задачи кадрового аудита.

Вопрос 69. Исследовательские подходы в аудите: подход в соответствии нормам, сравнительный, экспертный, статистический, по целям.

Вопрос 70. Основные объекты кадрового аудита в организации: аудит персонала организации, и аудит системы уп.

Вопрос 71. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления персоналом. Их использование в кадровом аудите.

Вопрос 72. Этапы кадрового аудита.

1. Диагностика персонала включает:

1.2 Анализ социального паспорта.

Вопрос 73. Методы сбора данных в кадровом аудите: интервью, анкетирование, анализ документов, обзоры отношений и др.

74. Аудиторское заключение в кадровом аудите, основные требования к нему.

75. Подготовка организации к проверке государственной инспекцией труда. Документы, подлежащие проверке.

76. Контроллинг в управлении персоналом.

77. Управленческое консультирование как теория и практика. Направления и методы консультирования.

78. Профессионализм в консультировании: основные критерии. Профессиональные сообщества консультантов, их функции.

79. План (программа)консультирования, определение задач, ролей, ресурсов. Содержание контракта на консультационные услуги, виды контракта.

II. Основная часть

80. Экспертное, проектное и процессное консультирование. Коучинг.

81. Основные этапы консультирования, их содержание.

82. Эффективность консультирования: основные критерии и методы оценки.

83. Маркетинг консультационных услуг. Позиционировние консультантов и услуг. Факторы формирования цены на услугу.

84. Организационно-кадровое консультирование как одно из направлений управленческого консультирования: его содержание и место среди других направлений.

76. Контроллинг в управлении персоналом.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Слово «контроллинг» произошло от англ. to control - контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»). Контроллинг - система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления. Концепция контроллинга включает в себя функции контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на создание системы управления предприятием, обеспечивающей достижение как текущих, так и стратегических целей предприятия. Такая система должна оперативно реагировать на изменения внешней среды, непрерывно отслеживать информационные потоки и обеспечивать возможность своевременного принятия решения по оптимизации соотношения «затраты - прибыль». Система контроллинга - интегрированный управленческий подход, объединяющий элементы планирования, реализации и контроля функционирования стратегий развития и управления бизнесом. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внутренней деятельности и ресурсов предприятия, анализ внешних аспектов функционирования компании - поставщиков, покупателей, макроэкономических факторов, политики государства, изменений нормативно-правовой базы и др.

Первоначально понятие контроллинга объединяло совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем оно получило более расширенное толкование и стало включать вопросы финансового контроля и лучшего использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как «систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия».

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает: координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений; создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса.

Контроллинг в экономическом смысле - это наблюдение и управление. Эффективное наблюдение и управление невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, поэтому контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задача контроллинга путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг направлен на достижение целей предприятия, т. е. управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Контроллинг через механизм текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей позволяет по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

В качестве целей кадрового контроллинга выступают: поддержка кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и др.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т. д.

Задачи кадрового контроллинга: создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. 1. Создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; установление основных требовании по составлению плана и контроль за ними; определение внешних и внутренних предпосылок плана. 2. Создание кадровой информационной системы: определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; анализ иерархии потребностей в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности. 3. Координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; сведение отдельных планов в отраслевые планы; согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов. 4. Проведение исследований эффективности планов.

5. Выполнение функции кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации. 6. Введение системы кадровой информации. 7. Составление отчетов по кадрам.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций). Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации.

Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить: - повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием: смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; - непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; - продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; - усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления; - информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; - общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Слово «контроллинг» произошло от англ. to control - контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»). Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но эго не совсем верно. Основная задача управленческого учета - предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений. Функции контроллинга включают в себя управленческий учет и планирование, контроль, координацию и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Сходство и отличие понятий «управленческий учет» и «контроллинг» Управленческий учет выступает составляющей частью контроллинга п является связующим звеном между процессом управления и учетным процессом. В настоящее время на многих российских предприятиях управленческий учет ассоциируется с системой учета затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и поэтому система управленческого учета должна охватывать все службы предприятия и весь спектр его деятельности. Управленческий учет включает в себя систему учета и управления затратами, систему оценочных и сравнительных показателей деятельности предприятия, которые выражаются в системе управленческих отчетов.

Управленческая отчетность должна включать полный комплекс информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, а также необходимую информацию о внешнем окружении предприятия.

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлена на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.

В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений в организации.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации сферы услуг. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально - правовых норм.

Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых функций, а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит. По существу, в координации целепологания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга рассмотрим:

Поддержку кадрового планирования;

Обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;

Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.

Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга наименование задач:

1) создание системы кадрового планирования и контроля:

Выбор метода и процедур;

Определение порядка проведения планирования;

Определение основных требований по составлению плана и контроль над ним;

Определение внешних и внутренних предпосылок плана.

2) создание кадровой информационной системы:

Определение потребности в информации;

Участие в создании системы информации о рабочих местах;

Участие в создании системы оценки кадров;

Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования;

Иерархический анализ потребности в информации;

Оформление содержания кадровой отчетности.

3) координация кадрового планирования:

Подготовка заседаний по планированию;

Проведение обсуждений плана руководителям экономических служб;

Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием;

Обобщение отдельных планов в отраслевые планы;

Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации;

Проведение контроля над выполнением планов;

Предложение мер по устранению отклонений от планов.

4) проведение исследований эффективности планов;

5) выполнение функции кадрового аудита:

Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности;

Проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления;

Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации.

6) ведение системы кадровой информации;

7) составление отчетов по кадрам.

Кадровое планирование в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день, смена), объектному (организации) и структурному (потребность, наем, адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подобной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

О постоянном составе работников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на должность);

О структуре персонала;

О текучести кадров;

О потере времени из-за простоев, по болезни;

О продолжительности рабочего дня;

О оплате труда рабочих;

Об услугах социального характера.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям.

Информация должна быть простой, наглядной, быть однозначной - сведения должны быть ясными, быть сопоставимой, преемственной и актуальной.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности компании в кадрах сферы услуг за счет внутренних и внешних источников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие функционирования производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения работников сферы услуг состоит в том, что, начиная с момента принятия сотрудника в компанию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств работников компании. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в компании. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новых сотрудников. Так же растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличивается простой работы, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости услуг и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале компании.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей компании. Доля расходов на персонал в себестоимости услуг имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

Отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

Внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

Изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Таким образом, мы видим, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Главной задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования.

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями превращается в комплексную, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

Поддержку кадрового планирования;

Обеспечение гарантии, надежности и повышения качества информации о персонале;

Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также к другим функциональным подсистемам организации;

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы (проверка эффективности отдельных кадровых подсистем, функций, контроль и анализ кадровых издержек).

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга представлен в таблице 1.11.

Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить:

· повышением нестабильности внутренней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием:

Смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

Непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

Продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

Таблица1.11

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

№ п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля: -выбор метода и процедур; -определение порядка проведения планирования; -установление базовых требований по составлению плана и контроль за ними; -определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - анализ иерархии потребностей в информации; - определение получателей информации; - оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования: - подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; - сведение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; - проведения контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов.
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита: - проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; - проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Введение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

· усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления;

· информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Контроллинг – система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления (рис):

Рис.1.3. Концепция контроллинга на предприятии

Контроллинг в экономическом смысле - ϶ᴛᴏ наблюдение и управление. Задача контроллинга - путем подготовки и предоставления крайне важной управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис.1.14.):

Рис.1.14. Схема осуществления контроллинга

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу принято называть стратегическим контроллингом персонала. Его цель – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере крайне важности, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса.

Контроллинг персонала – современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме.

В таблице приведены основные функциональные элементы системы управления персоналом и их применение в контроллинге.

Таблица 1.12

Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементам УП

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: Профессиограммы: Карты трудового потенциала
Подбор персонала	Методики оценки трудового потенциала; Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала	Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов	Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал	Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация	Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг	Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

Концепции котроллинга персонала должны развиваться в направлении от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности. Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Оперативный план работы с персоналом. Структура типового оперативного плана приведена на рисунке 1.15 .

1. Собрать информацию о персонале

2. Определить цели планирования производства. Проверить

И сформулировать

Цели заново

3. Проверить информацию о персонале на

Соответствие целям планирования производства

4. Могут ли быть реализованы цели (нет)

Кадрового планирования

5. Спланировать потребность в персонале

6. Спланировать привлечение, адаптацию

И высвобождение

7. Спланировать использование персонала

8. Спланировать обучение, переподготовку,

Повышение квалификации

9. Спланировать деловую карьеру

10. Спланировать расходы на персонал

11. Осуществлять регулярный контроль и

Развитие отдельных видов планирования.

рис.1.15.Структура типового оперативного плана

Для разработки плана крайне важно с помощью специально разработанных анкет

собрать следующую информацию:

*сведения о постоянном составе персонала;

*данные о структуре персонала;

*текучесть кадров;

*потери времени в результате простоев, по болезни;

*данные о продолжительности рабочего дня;

* оплата труда (структура, надбавки и т.д.)

*данные об услугах социального характера, предоставляемые государством.

Сведения о персонале можно систематизировать в виде схемы:

СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

Базовые данные Переменные данные

Постоянные условно-постоянные прогулы, простои и т.д.

(пол, возраст, (тарифная сетка,

год рождения) штатное расписание)

Рис.1.16. Информация о персонале

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности направленный на преодоление и покрытие потребности в персонале. Цель маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Задачи маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение развития производства для современной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Существует два подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый предполагает рассмотрение задач в широком смысле. В данном случае принято понимать определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которая опирается на рыночное мышление. Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга как особую функцию службы управления персоналом, которая направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга (см рис 1.17.).

Рис.1.17. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала.

Каждое предприятие разрабатывает план персонал-маркетинга, который начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда слагается из микро- и макросреды.Микросреда характеризует непосредственное окружение фирмы. Макросреда - ϶ᴛᴏ ситуации на рынке труда; структура мотивов потенциальных работников; состояние трудового законодательства.

Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, политическими, демографическими процессами и характеризуется соотношением между спросом и предложением в области персонала.

К основным направлениям персонал-маркетинга относят:

* разработку товара - ϶ᴛᴏ определение требований к персоналу на основе анализа внешней среды, работы, изменений требований к должностям.

*определение цены рабочей силы.

* выбор каналов покрытия потребности.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.

Схема планирования потребностей в персонале приведена на рис. 1.18. .

Рис.1.18. Схема планирования потребности в персонале

Качественная потребность - ϶ᴛᴏ потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований. Качественная потребность определяется исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс; исходя из требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания; исходя из документации регламентирующей организационно-управленческие процессы.

Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе: системы целей как основы организационной структуры управления; организационной структуры предприятия и подразделений; должностной инструкции руководителей.

Расчет качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала.

Исходной информацией для определения численного состава персонала является: производственная программа, нормы труда, планирование роста производительности труда и структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах определяется как отношение общего объема работ к выработке одного работника. Более точные расчеты проводятся по категориям персонала с определением количественного и качественного состава работников.

Можно выделить несколько базовых методов расчета численности:

* метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (по нормам времени, трудоемкости);

* на основе норм обслуживания;

*по рабочим местам и нормам численности.

*определение численности руководителей по нормам управляемости;

*использование статистических методов (стохастические методы и методы экспертных оценок).

Стохастические методы расчета основаны на анализе связей между потребностью в персонале и переменными. Наиболее часто применяют следующие стохастические методы:

· расчет числовых характеристик;

· регрессионный анализ;

· корреляционный анализ.

При расчете численности специалистов и служащих определяют общую потребность и дополнительную потребность. Дополнительная потребность планируется в связи срасширением производства, крайне важностью возмещения выбывших работников..

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность. Существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах:

*штатно-номенклатурный метод, основанный на плановых показателях развития производства, на типовых структурах и штатах.

*Метод расчета коэффициента насыщенности:

Чпер = Чср * Кнас,

где Чпер - численность на перспективу;

Чср - среднесписочная численность;

Кнас - коэффициент насыщенности.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1илн рублей объема производства.

*Нормативный метод предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата͵ отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.