Процессный, ситуационный, системный подходы в управлении. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту

Новая управленческая парадигма, сформировавшаяся во второй половине XX в. рассматривает системный и ситуационный подходы к управлению в качестве мощного средства решения теоретических и прикладных проблем управленческой деятельности.

Ситуационный подход – это выбор специфических приемов для конкретных ситуаций, основанный на определенной для данной организации стратегической концепции управления.

Впервые «закон ситуации» был сформулирован Мэри Паркер Фоллет в 1920-х гг. Превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950-х годов. В число факторов, влияющих на формирование организационной структуры включают: состояние окружающей среды, размеры организации, стратегию организации (Альфред Чандлер).

Ситуационный анализ – комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой ситуации.

Ситуационное управление – принятие управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией.

Ситуационное управление предполагает: классификацию управленческих ситуаций, их корреляцию, экстраполяцию последствий принимаемых решений на каждом этапе управленческого цикла. Особенности реализации ситуационного подхода:

1. Руководитель должен быть знаком с принципами, формами и методами управления, которые доказали свою эффективность.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики и руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4. Руководитель должен использовать конкретные приемы, которые в данных обстоятельствах вызывают наименьший отрицательный эффект и имеют минимум недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Системный подход - интенсивно развивающееся научное направление. Под системой понимается некоторое множество взаимосвязанных частей – компонентов, объединенных ради достижения общей цели (эффекта системы) в единое целое, взаимодействие между которыми характеризуется упорядоченностью и регулярностью на конкретном отрезке времени. Компоненты системы: элемент системы, взаимоотношения между элементами, подсистема, структура системы. Системы различают по степени сложности: неживые, живые, социальные. Рассматривают системы открытые и закрытые, статические и динамические. Динамические социальные системы и социальные организации открытого типа, включающие людей и отношения между ними, могут рассматриваться в качестве субъекта и объекта управления.

Система есть целостное образование, комплекс взаимосвязанных элементов, обладающих благодаря своему единению качественно новыми характеристиками. Каждая система является элементом системы более высокого порядка, а любой элемент системы – системой более низкого порядка. Одной из важнейших системных характеристик является энтропия. Энтропия характеризует соотношение дезорганизованности и организованности систем различной природы, предопределяет поведение людей в сложных искусственных системах (экономике, политике). При прогрессивном развитии социальной системы в ней быстрее уменьшается энтропия. Если энтропия в системе увеличивается, то это означает, что в системе преобладают процессы разрушения, движения в сторону неупорядоченности и гибели данной системы.

Исследователи выделяют различные системные свойства, которые необходимо учитывать при построении систем управления:

· Целостность – характеристика системы не сводится к сумме характеристик составляющих ее элементов.

· Структурность – возможность описания системы через установление связей и отношений ее элементов.

· Синергия – результат функционирования системы в целом всегда больше суммы результатов функционирования отдельных элементов системы.

· Иерархичность – соподчиненность элементов.

Системный подход в управлении рассматривает управленческую деятельность как систему. Системный подход помогает раскрыть сущность и содержание механизма управления. Управление современными социально-экономическими системами должно быть: всеситуационным, гибким, непрерывным, оперативным, эффективным. Системный подход включает следующие этапы деятельности:

1. Выделение объекта управления. Выявление основных свойств данной системы и ее составных элементов.
2. Определение основных критериев целесообразного функционирования системы, а также основных ограничений и условий ее развития.
3. Выявление возможных вариантов структур и элементов, выявление факторов, влияющих на систему. Разработка модели системы.
4. Оптимизация работы системы для достижения поставленной цели.
5. Определение оптимальной схемы управления системой.
6. Установление надежной обратной связи по результатам функционирования, определение надежности функционирования системы.

Основные понятия системного подхода можно представить в виде следующей логической последовательности: цель – элементы – связи элементов – структура – состояние системы – функционирование – взаимодействие с окружающей средой – организация – управляющее воздействие – результат.

Системы управления имеют сходную структуру, характеризующуюся наличием двух каналов связей между субъектом и объектом управления: канал прямой связи для передачи управляющего воздействия и канал обратной связи для передачи информации о состоянии и функционировании объекта. Процесс управления осуществляется на основе использования и переработки поступающей информации о поведении (состоянии) объекта и воздействия на него окружающей среды. Управление с позиции системного подхода есть осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества возможных воздействий на основании информации о поведении объекта и состоянии внешней среды для достижения заданной цели. Управление есть функция системы, направленная на сохранение ее основного качества (т.е. совокупности свойств, утеря которых приводит к разрушению системы), либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования и достижение определенной цели.

Учет синергетических закономерностей развития систем позволяет сделать следующие выводы. Эффект от управляющего воздействия не имеет однозначной зависимости от величины приложенных усилий. Сложноорганизованным системам нельзя навязывать пути развития. Необходимо понять, как можно способствовать лучшему проявлению собственных тенденций развития системы. Всегда существуют альтернативные пути развития, и нет жесткой предопределенности. Синергетический подход к управлению – это дальнейшее развитие системного подхода, который дает новые возможности для исследования и осуществления управленческой деятельности.

Планирование и организация как функции управления

Планирование и организация являются важнейшими направлениями и сердцевиной управленческой деятельности. Они наряду с контролем и мотивацией определяют содержание управленческого цикла.

Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегия включает совокупность глобальных идей развития объекта управления и не всегда имеет точные временные индикаторы.

Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры, конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Современное планирование должно быть итерационным, т.е. гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменениям внешней среды. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей.

Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления . Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и должна быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана. Современная разновидность планирования -индикативное планирование. Базовым понятием системы индикативного планирования является индикатор – интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики процесса. Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и развиваться. Планированию должно предшествовать прогнозирование.

Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации и состоит из нескольких этапов: формулировка миссии и декларация принципов управления; определение целей и направлений деятельности организации; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; формулировка различных стратегий; выбор лучшей стратегии; оценка возможности и целесообразности применения избранной стратегии; принятие стратегии.

Организация как функция управления направлена на то, чтобы реализовать намеченные планы. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация – это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. Зафиксированное и формально закрепленное разделение труда оформляется в виде организационной структуры. Существуют различные виды организационной структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и др. Таким образом, организация – это процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. С помощью организационной структуры осуществляется координация деятельности. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Этапы выполнения организационной функции :

· Построение организационной структуры, выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

· Предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных так и вертикальных). На этом этапе определяются права, обязанности и ответственность структурных подразделений и должностных лиц.

· Обеспечение этих взаимоотношений, распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование полномочий:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Основные принципы организации как управленческой функции – это принцип единства цели и принцип эффективности. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия должна обеспечивать высокую эффективность, то есть достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления.

Похожая информация.

Процессный подход рассматривает управление, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы :

Основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

Обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

Управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы.

Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Планирование, являясь нормой любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время – особый невосполнимый вид ресурсов.

Планирование имеет разработанные методики, использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и улучшения, поэтому планирование – это наука.

В связи с тем, что специалисты применяют разные методы, формы, виды и элементы планирования в зависимости от конкретной ситуации, своих знаний, личных качеств, стиля и подхода, планирование – это искусство.

Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что делать и для кого (товар)?

Как делать (технология, программа действий)?

Когда делать?

Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).

Основные цели планирования:

оптимизация всех видов затрат;

координация действий коллектива;

предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;

готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает:

долгосрочным – 5 10 лет;

среднесрочным – 2–5 лет;

краткосрочным – до 2 лет.

Принципы планирования:

Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.

Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.

Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.

Этапы планирования:

определение миссии – основного ориентира действий;

прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;

программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;

формирование процедур действий (бизнес процессов).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

" Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению "

процессный менеджмент управление

Введение

Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества: социальной, экономической, оборонительной.

Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. В развитии теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в этой области. Вопрос о принципах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений многих великих мыслителей античности. В частности, Платон рассматривал управление как науку об общем питании людей и доказывал, что деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. В свою очередь Аристотель указывал на необходимость разработки «господской науки», обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. При этом Аристотель замечал, что дело это довольно хлопотное, и поэтому у тех, кто имеет возможность избежать таких хлопот, управляющий берет на себя эту обязанность, сами же они занимаются политикой или философией. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1883 г. английский математик Ч. Бэббидж разработал проект «аналитической машины» - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

История научной мысли показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. Причем успехи в теории управления всегда завысили от развития промышленности, успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, антропология. При этом следует помнить замечание Ф. Тейлора о том, что искусство научного управления - это эволюция, а не изобретение; К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к выделению научных направлений, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: 1. Подход с позиций выделения 4 различных школ. Здесь выделяют школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов.

2. Процессный подход.

3. Системный подход.

4. Ситуационный подход.

Приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако практика управления показала, что приемы, которые оказались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. В то же время изучение эволюции управленческой мысли полезно тем, что позволяет увидеть и понять логику познания управленческих отношений. Цель курсовой работы - изучение процессного, системного и ситуационного подходов к управлению. В связи с этой целью были поставлены и решены следующие задачи: изучить сущность и историческое развитие теорий процессного, системного и ситуационного подходов к управлению. Изучить возможности применения процессного, системного и ситуационного подходов к управлению в российской практике.

В процессе работы изучались статистические и социологические материалы, публикации в прессе.

Процессный подход к управлению . Особенности применения процессного подхода . Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT.

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO. Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов. Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

Снижение издержек;

Повышение рентабельности;

Повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

Снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации: Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить. В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры. Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

Сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов. Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

Поступают в процесс извне;

Их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д. Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Ресурсная база и декомпозиция процесса

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Ресурсы процесса:

Находятся под управлением владельца процесса;

Их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал - это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно. Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Рисунок 1 - Упрощенная схема Процесса

Процесс, представленный на рисунке 1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.).

Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса». Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

На рисунке 2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим - более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники -- главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее -- процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.

Рисунок 2 - Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

Третий уровень -- оперативный -- выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» -- от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик -- потребитель».

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки. Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов -- необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

Степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

Приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

Длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей. Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов.

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа. На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной информации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз. Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом -- об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Понимание процессного подхода

В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное.

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное. Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

Определении процессного и системного подходов применительно к организации;

Определении процесса (бизнес-процесса) организации;

Понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

Определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

Выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

Определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

Обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

Наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь - в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

Однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Реализация процессного подхода к управлению . Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге -- неэффективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно. Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ -- необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы; 4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса; 5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы.

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.

Уровни описания п роцессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне -- клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

Интересов менеджмента -- процессами управления;

Интересов сотрудников -- социальными процессами;

Любимого потребителя -- бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем. Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств. Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический уровень -- тактический -- предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше -- в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

Поэтапная реализация процессного подхода . Сбор данных . Выявле ние цепочек создания ценностей

Выявление цепочек создания ценностей -- первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение по создана о ценности. В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой -- обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Подобный документ необходим для оценки вклада в создаваемые ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи ценности с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.

Регистр ация внутрифирменных процессов

Следующий шаг -- выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты либо производятся, либо потребляются в результате процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром. Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса.

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.

3. Границы. Нужно отделить процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости. Описываются ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены: а) собственник (владелец) процесса -- лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;

б) цели деятельности -- главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;

в) характеристики деятельности -- включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;

г) управление функционированием процессов -- описываются методы, используемые для управления процессами;

д) механизмы обратной связи -- определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

Результативность -- синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;

Эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;

Гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость -- это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

О пределение значимости процесса

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.

3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект -- значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

Выявление п роблем, связанных с процессами

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) -- лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.

Классификация процессов по их зрело сти

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

Выбор процессов

Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг. Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов. Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.

Устан овление собственников процесса

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании -- департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

Надзор и оптимизация . Постоянный анализ со стороны руководства

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

Оптимизации орг анизационных структур и систем

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

Управление и улучше ние процессов

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план -- осуществление -- проверка -- действие». Ключевое положение этого этапа -- измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

Монитор инг функционирования процессов . Выявление потребностей в улучшении. Инициирование и управление улучшениями

На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса.

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения -- очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.

1. Решение проблемы.

2. Непрерывное улучшение процесса.

3. Инновации процесса.

2.4.5.4 Закрепление достижений

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2) четкую систему отчетности;

3) распределение ответственности.

Все три элемента очень важны -- ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия -- это самостоятельный набор задач, который включает:

1) определение того, где улучшения могут принести выгоду;

2) определение, как распространять улучшения;

3) передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.

Очевидно, что предложенная стратегия -- это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: «постановка целей--планирование--организация работ--мотивация--контроль». Разработка процесса -- алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

...

Подобные документы

Понимание и концепция процессного подхода, эффективность его применения к управлению. Ресурсная база и декомпозиция процесса. Выявление цепочек создания ценностей, классификация процессов по их зрелости. Оптимизация организационных систем и мониторинг.

курсовая работа , добавлен 27.12.2009


Понимание и особенности применения процессного подхода; ресурсная база и декомпозиция. Реализация процессного подхода к управлению: эффективность; уровни описания Процессов. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода.

курсовая работа , добавлен 16.02.2012


Исследование основных составляющих современного менеджмента. Формирование миссии и целей организации. Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении. Объекты и субъекты налогового менеджмента. Проблемы менеджмента в России и пути их решения.

реферат , добавлен 16.10.2016


Управление организацией на основе процессного подхода как залог эффективной работы. Процессы в системе менеджмента качества: структура, функции, изменениия. Формирование и реализация процессного подхода на примере деятельности предприятия ОАО "Горизонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2010


Формирование современной науки управления. Процессный подход как концепция. Процессный подход в новых стандартах менеджмента. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации. Теоретические основы ситуационного подхода.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Исходные понятия, раскрывающие сущность эволюции управления. Периоды становления менеджмента, вклад различных школ в его развитие. Научные подходы в управлении: процессный, системный, ситуационный. Сравнение японской и американской моделей менеджмента.

лекция , добавлен 30.04.2014


Сравнительная характеристика и отличительные особенности функционального и процессного подхода к управлению современным предприятием, определение преимуществ и недостатков каждого из них. Процессный подход к управлению аптекой №1, его анализ и оценка.

курсовая работа , добавлен 22.06.2012


Практика применения системно-ситуационного подхода в управлении на примере кемеровского педагогического колледжа. Факторы, влияющие на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении. Динамика финансово-экономических показателей.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Исторические предпосылки возникновения современных методов управления. Основные направления метода исследования операций. Анализ процессного подхода в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов. Комплексная характеристика ООО "ДиС".

курсовая работа , добавлен 10.02.2011


Особенности применения процессного подхода в государственных учреждениях на примере Федеральной пожарной службы. Совершенствования системы управления специальными пожарными подразделениями на основе процессного подхода. Проблемы управленческих решений.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

При процессном подходе управление рассматривается как процесс - серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие функции - ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей.

Организация как функция

Организовать - значить создать некую структуру, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели. На любом предприятии работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация

Руководитель должен всегда помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями и в соответствии с планом.

Контроль

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей. (Достижение целей всех подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное.)

Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться.

Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Современный менеджмент базируется на довольно широком спектре учений и подходов к управлению. Более чем за сотню лет предприниматели создали множество теорий, которые постоянно апробируются на практике. И это богатство альтернатив зачастую ставит руководителей в тупик: они не знают, какой подход к управлению необходимо использовать в различных ситуациях.

Базовые системы управления

Современными теоретиками и практиками выделяются три основные системы менеджмента: процессный подход, системный и ситуационный. Все остальные при ближайшем рассмотрении оказываются производными одной из названных методик.

В чем же разница? Подходы к процессу управления базируются на разном отношении к самой организации, ко времени и к моменту приложения управляющего воздействия и к давлению со стороны окружающей среды. Так, процессная система рассматривает менеджмент как бесконечную цепь взаимосвязанных управленческих функций. Системный вариант акцентирует внимание на том, что организация состоит из множества подразделений, так или иначе взаимодействующих между собой. А ситуационный подход к управлению концентрируется на сиюминутном принятии решений, исходя из происходящих на рынке событий.

Управление – это процесс

Процессный подход к управлению предложен представителями административной школы теории менеджмента. Он рассматривает функции менеджера как единую взаимосвязанную систему. Достижение целей фирмы, согласно этому учению, это последовательное решение мелких задач. Само по себе каждое такое решение не играет роли в деятельности фирмы, но, будучи звеном цепи, является неотъемным элементом достижения успеха.

Процессный подход к управлению обеспечивается выполнением четырех важнейших функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая из них также представляет собой систему. Поэтому успех организации рассматривается как сумма всех принятых управленческих решений на всех уровнях иерархической лестницы предприятия.

Кроме того, для объединения деятельности всех элементов фирмы необходимы так называемые связующие процессы. Или коммуникация.

Функции менеджмента

Первой функцией считается планирование. На этом этапе руководство занимается постановкой целей и задач и определяет направление деятельности подразделений компании. Можно говорить о том, что планирование позволяет выработать единую систему действий элементов организации по достижению поставленных целей.

Планирование является постоянной деятельностью руководителя. Дело в том, что и внешняя среда, и внутренние переменные постоянно вносят корректировки в выбранную стратегию. Поэтому менеджеру следует все время отслеживать соответствие текущей деятельности поставленным целям.

Функция организации предусматривает разработку организационной структуры предприятия, выработку алгоритма взаимодействия и передачи информации между различными подразделениями. Еще одной задачей организации является создание иерархии подчинения. Руководитель не только подбирает персонал для выполнения конкретных работ, но и делегирует ему часть ответственности и полномочий.

Но для успешной деятельности одного делегирования полномочий недостаточно. Необходимо найти подход к каждому сотруднику с тем, чтобы повысить производительность труда. Если раньше считалось, что достаточно всем сотрудникам пообещать материальное вознаграждение, то сейчас исследователи утверждают, что существует множество различных мотиваторов. И задача менеджера – подобрать правильный для каждого сотрудника.

Современная теория менеджмента выработала несколько подходов к управлению персоналом. Один из них предлагает руководителю определить истинные потребности сотрудников для того, чтобы найти достойное побуждающее воздействие.

Любая форс-мажорная ситуация может повлиять на следование запланированным курсом. Именно поэтому функция контроля рассматривается как непрерывная. Чем раньше будет выявлено отклонение, тем быстрее и с меньшими потерями можно будет восстановить деятельность компании. Наиболее распространенными считаются три вида контроля. Первый – разработка стандартов. Все планы компании тщательно разрабатываются, и устанавливаются точные сроки выполнения задач. Второй – измерение. Предполагается, что результат деятельности, полученный за определенный промежуток времени, сравнивается с ожидаемым (запланированным) итогом. И наконец, третий этап контроля – корректировка. В работу предприятия вносятся поправки согласно полученным новым данным об окружающей среде или о внутренних нарушениях.

Ситуация на рынке диктует условия

Ситуационный подход к управлению предполагает, что принятие решения должно базироваться на анализе текущего положения вещей на рынке. Только изучив конкретный для заданного момента набор условий, можно принять единственно верное решение. Теоретики этой школы не считают все остальные методики управления неверными или ошибочными. Наоборот, они пытаются интегрировать частичные подходы других учений. Наиболее перспективным в этом плане считается системный подход в управлении.

Управление предприятием на основе анализа рыночной ситуации предполагает наличие у руководителя ситуационного мышления – умения концентрироваться на конкретных задачах и поиске их решения. При этом менеджеру необходимо не навредить выполнению стратегических целей компании. Это и объединяет ситуационный и системный подходы к управлению предприятием.

Удивительным оказывается еще и тот факт, что теоретики менеджмента еще в 20-е годы XX века говорили о том, что ситуация управляет всем. А известный приверженец и создатель теории организаций Мэри Паркер Фоллет утверждала, что «различные ситуации требуют различных знаний».

Методология ситуационного управления

Специалисты в области ситуационного менеджмента рассматривают накопленный опыт и эффективность принятия решений другими управленцами в аналогичных условиях. Сама же методология представляет собой четырехшаговый процесс.

Во-первых, руководитель должен быть знаком с эффективными средствами управления. Ему необходимо разбираться в теории поведения подчиненных и потребителей, знать основы системного анализа, уметь выделять наиболее значимые факторы (как внутри фирмы, так и за ее пределами), контролировать ход выполнения поставленных задач.

Во-вторых, управляющему необходимо уметь прогнозировать развитие ситуации в зависимости от принятого решения и уметь рассматривать несколько альтернативных решений одновременно. Поскольку все современные подходы к управлению имеют положительные и отрицательные стороны, этот навык оказывается наиболее ценным для руководителя.

В-третьих, необходимо уметь правильно выделять причинно-следственные связи между событиями. Только адекватная оценка ситуации позволит принять верное управленческое решение. К сожалению, этот навык приходит только с опытом.

И, наконец, в-четвертых, этот подход к управлению требует умения увязывать между собой различные приемы воздействия на деятельность предприятия. Необходимо строить такую программу действий, которая давала бы минимальный отрицательный эффект (т. е. не повлекла бы за собой негативные изменения прочих факторов) в существующих обстоятельствах.

Переменные

Такой подход к управлению оказывается эффективным только в том случае, когда менеджер умеет правильно и оперативно определять и оценивать переменные сложившейся ситуации и степень их воздействия на предприятие. Если ситуация поддается анализу, то остается очень мало места для всевозможных домыслов и использования метода «проб и ошибок».

Именно поэтому теоретиками этой методики выделяются стаж и опыт руководителя как важнейшие элементы успеха фирмы. Только в последние годы проведенные исследования позволили выделить некоторые ситуационные переменные, существенно влияющие на принятие управленческого решения.

Тем не менее определить все переменные (и особенно степень их воздействия на ситуацию) невозможно. Все, начиная с темперамента и настроения каждого сотрудника фирмы и заканчивая геополитическими изменениями в мире, может в той или иной степени сказаться на правильности принятого решения. Опытные специалисты рассматривают две категории факторов:

1) имеющие прямое воздействие на компанию;

2) потенциальные.

Системное управление

Все подходы к управлению организацией сосредотачиваются на каком-то одном аспекте деятельности. И в этом их недостаток. Ведь эффективность управления зависит от множества факторов. Развитие всех школ менеджмента позволило руководителям убедиться в целостности организационной системы, в важности взаимосвязей между отдельными подразделениями и в единстве предприятия и внешнего мира.

Именно поэтому теоретики системного управления стремятся интегрировать элементы различных подходов к менеджменту. Впервые о необходимости рассматривать менеджмент как единый непрерывный процесс заговорили в середине XX века. И с тех пор системный подход в управлении становится популярнее с каждым годом.

Концепция

Идея рассматривать организацию как систему пришла в менеджмент из точных наук. Для понимания основных идей этой школы необходимо определиться с тем, что такое система вообще.

Система – это нечто целое, состоящее из неравных, но взаимосвязанных элементов; каждый такой элемент вносит свой вклад в описание и свойства целого. Организации тоже являются системами, состоящими из людей (персонал), технологий, оборудования, финансов и т. д. Из-за взаимодействия людей и машин фирмы классифицируются как социотехнические системы. Подходы к управлению персоналом в этом случае должны вырабатываться каждой организацией самостоятельно, т. к. психологическая совместимость сотрудников имеет такое же значение, как и наличие дорогостоящего оборудования или современной технологии.

Виды систем

Теория различает два различных вида систем – открытые и закрытые. Закрытая жестко ограничена и практически независима от внешнего мира. Ярким примером такой системы является часовой механизм. Среди предприятий практически не встречается совершенно закрытых систем.

Чаще мы сталкиваемся с открытыми системами. Они характеризуются тем, что активно взаимодействуют с миром. Такие системы нуждаются в энергии, информации, материалах и ресурсах (как физических, так и финансовых и человеческих). Все это обнаруживается во внешней окружающей среде. Кроме того, открытые системы умеют адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Это обязательное условие продолжительной жизни открытой системы.

Подсистема

Мы уже помним, что система состоит из элементов. Чаще всего каждая такая составляющая сама является системой. Для упрощения понимания их называют подсистемами. Разбиение организации на такие разделы очень важно, особенно когда необходимо выработать подходы к управлению качеством. Ведь сбой в работе какой-то подсистемы приведет к принятию ошибочных решений в самой системе. Поэтому неисправности в работе даже самой маленькой структуры могут сказаться на результате всей производственной деятельности.

Именно понимание того, что предприятие – сложная составная открытая система, позволяет объяснить, почему невозможно безусловно применить постулаты какой-то одной школы менеджмента для эффективного управления. Ведь каждая из них концентрировалась на какой-то одной подсистеме. Так, школа научного управления изучает технические подсистемы, а бихевиоризм занимается социальной стороной вопроса работы организации.

Современные исследователи утверждают, что успех фирмы определяется факторами внешней среды. Именно они предопределяют условия и возможности функционирования компании. И только изучив состояние дел во внешнем окружении, менеджер может выбрать наиболее рациональное и эффективное решение задачи.

Организация – открытая система

Организацию можно рассматривать как некий станок или комбайн. Подбирая и смешивая компоненты (информация о состоянии окружающей среды, технология, персонал, оборудование и т. д.), предприятие перерабатывает их в конечный продукт и выпускает на рынок. Собственно информация, люди, капитал и материалы называются входами организации. А произведенные товары и услуги получили название выхода организации.

Если процесс управления предприятием организован корректно, то в ходе переработки ресурсов образуется добавочная стоимость. В результате, помимо товаров на выходе организации, появляются прибыль, рост рынка, рост производства (вследствие наращивания объема продаж).

Вот так выглядят современные основные подходы к управлению. Повторимся еще раз: не существует единственно верного стиля управления, как не может быть единственного правильного решения менеджера. Темпы передачи информации и развития современной окружающей среды настолько велики, что руководителю остается только искать наименее "вредоносные" решения. Т. е. те, которые не повлекут за собой серьезных колебаний состояний внешней и внутренней среды предприятия.